Dossier HRD : Comment une approche axée sur les gens favorise la rétention et l’engagement

Article original rédigé et publié dans HRD (en anglais seulement) - https://www.hcamag.com/ca/specialization/employee-engagement/how-a-people-first-approach-builds-retention-engagement/588595 

HRD: Comment une approche axée sur les individus favorise la fidélisation et l’engagement

Selon des études, la plupart des travailleurs canadiens manquent d’engagement. Pourtant, un responsable des ressources humaines a réussi à mobiliser 100 % de ses employés.

Par Jeffrey R. Smith
3 septembre 2026

Sur un marché du travail canadien où seul un travailleur sur cinq est pleinement engagé dans son travail – un chiffre qui est resté pratiquement inchangé depuis plus d’une décennie, selon le rapport « State of the Global Workplace » 2026 de Gallup –, la plupart des employeurs continuent de chercher la formule qui permettra de transformer la culture d’entreprise d’un simple sujet de discussion en un avantage concurrentiel en matière de rétention du personnel. La réponse est plus simple qu’on ne le croit : traiter les gens d’abord comme des êtres humains, et les résultats suivront, selon Phil Warren, directeur général de SFA Saniflo Canada à Cambridge, en Ontario.

Warren dirige la filiale canadienne du groupe SFA, un fournisseur mondial de technologies de plomberie au-dessus du plancher et de pompes à macération. Bien qu’elle fonctionne avec une équipe de petite à moyenne taille en Ontario, SFA Saniflo Canada a réussi ce qui échappe à la plupart des grandes organisations : 100 % de ses employés canadiens affirment que c’est un excellent milieu de travail, comparativement à 62 % dans une entreprise canadienne typique, selon Great Place to Work Canada. Ce chiffre est le fruit d’une stratégie de gestion des ressources humaines délibérée et soutenue, fondée sur des valeurs, la confiance et une autonomisation authentique, explique M. Warren.

M. Warren affirme clairement que la culture d’entreprise ne se trouve pas dans les politiques écrites ni dans les sondages annuels sur l’engagement. « C’est l’environnement quotidien que vous créez qui compte », dit-il. « C’est la façon dont vous dirigez, dont vous communiquez et la capacité de l’équipe à travailler ensemble. »

Selon M. Warren, cette philosophie ne peut pas se limiter au service des ressources humaines : elle doit imprégner l’ensemble de l’organisation. « Les idées sont valorisées, les initiatives sont encouragées, et nous nous soucions véritablement de nos employés, de nos clients et de nos partenaires; cela guide véritablement notre équipe – la façon dont nous dirigeons, dont nous innovons et dont nous grandissons ensemble, en tant qu’unité », explique-t-il.

Un lien universel avec les objectifs de l’organisation

Cette approche marque une rupture délibérée avec ce que Warren décrit comme le modèle de « micro-focalisation » propre à la gestion traditionnelle, dans lequel les dirigeants surveillent les résultats individuels au sein de rôles étroitement définis. Il estime que la main-d’œuvre d’aujourd’hui a besoin de contexte, d’un sentiment d’appartenance et d’une vision claire de la mission globale de l’organisation.

« Il s’agit de donner à nos employés les moyens de voir au-delà de leurs rôles immédiats et de leurs gestionnaires pour comprendre véritablement l’organisation », explique-t-il.

Les retombées d’une telle approche sont considérables. Le rapport 2026 sur les tendances en matière d’engagement des employés de McLean & Company, fondé sur les données d’un sondage mené auprès de plus de 254 000 employés dans 240 organisations canadiennes, a révélé que les organisations qui réussissent particulièrement bien à offrir une expérience employé de qualité sont 2,3 fois plus susceptibles de faire état d’une productivité élevée de leur main-d’œuvre et près de deux fois plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs stratégiques.

« Lorsque les gens se sentent en confiance, valorisés et qu’ils comprennent leur contribution et leur impact sur l’ensemble de l’organisation, ils s’approprient davantage leur propre réussite, mais aussi celle [de l’organisation] », explique M. Warren.

Cependant, les employeurs et les employés restent déconnectés en ce qui concerne la culture d’entreprise partout au pays, et c’est un écart que, selon M. Warren, son organisation s’efforce activement de combler.

Préserver la culture d’entreprise en période de croissance

Selon M. Warren, la croissance est l’un des moments les plus dangereux pour toute culture d’entreprise et l’un des tests les plus révélateurs permettant de vérifier si les valeurs affichées sont authentiques. Il affirme avoir été directement confronté à ce défi, alors que SFA Saniflo Canada a élargi ses équipes nationales de développement des affaires et de marketing ces dernières années, et que le fait de mettre l’accent sur les personnes au cœur de cette croissance a été le moteur du succès de la culture d’entreprise.

« Nous mettons l’accent sur le recrutement de personnes qui correspondent à notre profil », explique-t-il. « Des personnes qui partagent nos valeurs, respectent les autres et croient simplement en l’importance d’être une bonne personne. C’est ainsi que nous protégeons notre culture. »

M. Warren estime que cette distinction est importante, car la dilution de la culture d’entreprise pendant les périodes d’expansion et de transformation est l’un des principaux facteurs d’échec chez les organisations canadiennes qui traversent une période de changement. Il identifie une tendance générale dans la façon dont la transformation est habituellement gérée et où elle échoue si souvent.

« Je constate que les organisations d’aujourd’hui tentent d’imposer le changement au lieu de susciter un véritable sentiment d’appartenance », explique-t-il. « La transformation est souvent élaborée par la haute direction et les cadres supérieurs, puis simplement communiquée aux échelons inférieurs. »

Responsabilisation des employés et des dirigeants

Selon Warren, SFA Saniflo Canada a adopté l’approche inverse : renforcer le sentiment d’appartenance à partir du bas de l’échelle, en encourageant les employés à contribuer à l’orientation de l’entreprise plutôt que de se contenter de recevoir des directives d’en haut. La responsabilisation des dirigeants peut favoriser une culture de haute performance; ce transfert de responsabilité occupe donc une place de plus en plus centrale dans la manière dont les leaders efficaces abordent la résilience organisationnelle.

« Si vous voulez véritablement réfléchir à une vision d’entreprise, à un plan à long terme, voire au processus ou à l’héritage que vous essayez de laisser derrière vous, ce n’est pas une décision ou une approche unilatérale qui amène un dirigeant à s’engager de la sorte », explique M. Warren. « Il s’agit vraiment de responsabiliser l’équipe et de recueillir leurs idées – et c’est ce changement qui, d’après ce que j’ai pu constater, a été à l’origine de notre succès ici au Canada. »

Ce que la culture apporte réellement

M. Warren estime également qu’une culture d’entreprise très réussie – telle que celle où les employés sont unanimes pour dire qu’il s’agit d’un excellent milieu de travail – ne découle pas d’un programme ou d’une initiative unique, ni du seul service des RH. Elle relève plutôt de la collectivité, dit-il.

« C’est véritablement le succès de tous – notre culture est le fruit d’un effort collaboratif », dit-il. « Je tiens à rendre hommage à tous les employés de cette entreprise qui contribuent chaque jour à leur engagement, à l’innovation, à notre travail d’équipe et au renforcement de nos valeurs – non seulement selon la mentalité canadienne, mais aussi à travers les valeurs fondamentales du Groupe SFA qui sont le moteur de notre succès ici au Canada. »

Cette philosophie s'étend au-delà des bureaux. SFA Saniflo Canada a investi dans des initiatives communautaires, notamment des bourses d'études et des partenariats avec des écoles de formation professionnelle – une preuve que la responsabilité d'entreprise et la stratégie de gestion des talents peuvent et doivent se recouper, explique M. Warren.

Face au défi de justifier l'investissement dans la culture d'entreprise – une difficulté récurrente pour les responsables des ressources humaines lors de leurs discussions avec les équipes financières et les conseils d'administration –, M. Warren propose un nouvel angle d'approche.

« Tout ne se mesure pas toujours en termes de retour sur investissement, dit-il. Cela se mesure aussi dans l'implication et l'engagement de votre personnel, ce qui, à mon avis, est l'un des véritables sens du fait que des gens travaillent avec et pour une organisation, ainsi que l'impact qu'ils apportent à l'entreprise. »

Au Canada, seulement 21 % des employés sont engagés au travail, comparativement à la moyenne régionale des États-Unis et du Canada, qui est de 31 %, selon le rapport Gallup. Avec plus de la moitié de la main-d’œuvre canadienne qui n’est ni engagée ni activement réfractaire – simplement désengagée –, le coût de considérer la culture comme secondaire s’accumule discrètement au sein des organisations canadiennes. Les organisations qui investissent véritablement dans la confiance constatent, au fil du temps, une meilleure rétention, une productivité accrue et un engagement plus profond de la part des employés.

« Je dis toujours dans la vie – et c’est tout à fait vrai – qu’être humain commence par une pensée à la fois », explique M. Warren. « Et lorsque cette pensée se transforme en actions, nous pouvons créer un impact positif qui va bien au-delà de nos entreprises. »